Ông Nguyễn Phú Cường: Với doanh nghiệp, tiền sẽ liên quan đến đồng vốn, doanh thu, lợi nhuận và cả giá trị sản xuất công nghiệp nếu đối với đơn vị sản xuất.

Những chỉ số đó là những chỉ số quan trọng và miêu tả được đồng tiền trong doanh nghiệp. Trong năm 2021, Tập đoàn hoá chất cũng như các tập đoàn khác đều phải đối mặt với những khó khăn, thách thức như Covid, đứt gãy chuỗi cung ứng…

Cho nên, việc đảm bảo được dòng tiền, đảm bảo được nguồn vốn để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện bất thường về chuỗi cung ứng, nhân công thiếu hụt, thực hiện các quy định về phòng chống dịch như 3 tại chỗ, cách ly… là một bài toán khó.

Từ đó, câu chuyện về tiền đối với các doanh nghiệp nói chung và các đơn vị của Tập đoàn Hoá chất Việt Nam nói riêng là một câu chuyện nan giải.

Thấu hiểu được điều đó, Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, tới đây sẽ là Quốc hội sẽ có những gói hỗ trợ cho doanh nghiệp giảm gánh nặng về tài chính. Tuy nhiên, điều đó chỉ là một phần nhỏ, phần lớn vẫn là các đơn vị phải tự khắc phục.

Ông Nguyễn Phú Cường: Như tôi cũng đã chia sẻ, đồng tiền sử dụng trong doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong khoảng thời gian năm 2021 là vô cùng khó khăn và nan giải, Vinachem cũng không phải ngoại lệ. Chìa khoá có lẽ nằm ở sự linh hoạt.

Năm 2021, chúng tôi đã có những sự đúc kết kinh nghiệm từ bài học năm 2020, đồng thời có sự linh hoạt trong điều hành, tổ chức sản xuất, nên kết quả kinh doanh của tập đoàn năm 2021 có thể nói vượt được kế hoạch, thậm chí doanh thu sản xuất công nghiệp và lợi nhuận đạt được con số kỷ lục trên 50.000 tỷ.

Con số này cao hơn so với kế hoạch gần 20%. Từ ngày thành lập Tập đoàn đến giờ thì chưa bao giờ có doanh thu này, mặc dù trước khi thoái vốn, Tập đoàn vẫn còn có những đơn vị có doanh thu cao như Cao su Sao vàng, bột giặt Net.

Trong giai đoạn dịch bệnh, chúng tôi vẫn thường xuyên tổ chức các cuộc họp liên tỉnh để có chỉ đạo kịp thời cho đơn vị, kế hoạch được thay đổi liên tục theo tuần để đáp ứng được nhịp chảy của thị trường.

Giống như Thủ tướng từng nói, từ tình cảnh dịch bệnh, ta sẽ thấy trong nguy có cơ. Bởi những đơn vị không chuẩn bị kịp thì sẽ không tranh thủ được thị trường, vô hình trung họ sẽ để lại khoảng trống cho những đơn vị có sự thích ứng tốt vươn lên.

Chính vì vậy, chúng tôi cũng chớp được cơ hội để mở rộng và phát triển sản xuất. Ví dụ, khi thị trường trong nước năm qua gặp khó khăn, như nhóm ngành cao su, ắc quy, lập tức chúng tôi chuyển hướng tập trung ưu tiên cho hàng xuất khẩu, lưu thông các kênh xuất khẩu sao cho tối ưu nhất, bắt kịp nhịp phục hồi của các nước như Hoa Kỳ, Châu Âu, Nam Mỹ.

Trước đó, chúng tôi đã phải lên kế hoạch và chuẩn bị sẵn những lô hàng để đẩy sang thị trường nước ngoài, bù đắp cho thiếu hụt của thị trường nội địa.

Hay như việc dự trữ nguyên vật liệu, cũng được tính toán hợp lý, do đó chúng tôi ít bị động với các nguyên liệu đầu vào, từ đó chủ động trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Ông Nguyễn Phú Cường: Năm 2021, chi phí cho quá trình sản xuất tăng rất cao, điều đó làm cho sức ép của việc nâng cao hiệu quả đồng vốn là rất lớn đối với các doanh nghiệp. Tất cả đều tăng từ vật liệu - vật tư, đến chi phí nhân công, chi phí nhà xưởng đến cả khâu dịch vụ.

Ví dụ như hệ quả của đứt gãy chuỗi cung ứng, khi chúng tôi xuất khẩu một lô hàng, hàng chưa giao thì tiền cũng chưa thể thanh toán được. Bình thường, lô hàng sản xuất ra 1 tháng là thu được tiền, nhưng hiện tại câu chuyện lại không phải thế, nó đòi hỏi thời gian lâu hơn, dẫn đến tình trạng đồng vốn bị “nằm ở trên đường".

Nguyên vật liệu vật tư cũng vậy, để đặt hàng, đặt mua, cũng phải có dự trù về tiền và nguyên vật liệu để nhận được cũng rất lâu, trước kia chỉ dự trữ trong 1 tháng, 3 tháng nhưng bây giờ phải tính thời gian dự trữ lên đến 6 tháng. Dẫn đến tình trạng lượng tiền phải dành cho dự trù tăng, có thể có những loại nguyên liệu phải dự trù gấp đôi, gấp rưỡi, như vậy vốn cho sản xuất cũng tăng lên, vốn để cho hàng hoá tiêu thụ cũng tăng lên, chi phí trong hoạt động sản xuất cũng tăng.

Bên cạnh đó, còn là câu chuyện về phòng chống dịch và người lao động. Đơn cử như tính đến ngày 30/10/2021, riêng trong 3 tháng đầu chúng tôi triển khai 3 tại chỗ thì tổng số tiền chi thêm của các đơn vị trong tập đoàn để phục vụ chống dịch sơ bộ đã lên tới 90 tỷ 333 triệu.

Ông Nguyễn Phú Cường: Có thể nói năm 2020, mới bắt đầu xuất hiện dịch Covid-19, tuy nhiên, đã có những câu chuyện về đứt gãy, câu chuyện về lao động, nguyên vật liệu, có những lúc bị khủng hoảng thừa.

Chính những bài học năm 2020 mà chúng tôi phải vật lộn từ cung ứng, vận chuyển hàng hoá, thay đổi nhà cung cấp với nhiều phương án nhất có thể, cho tới việc huy động bạn hàng, đường nội bộ để làm kho.

Để rồi sang năm 2021, diễn biến dịch bệnh xấu hơn, chúng tôi đã có những sự chuẩn bị nhất định, thiệt hại và khó khăn vẫn còn, nhưng đã thu được thành quả tốt.

Có thể nói, năm 2020 tuy chưa nặng nề, nhưng lại là bài học quý đối với chúng tôi về sử dụng đồng vốn linh hoạt - điều vô cùng quan trọng cho doanh nghiệp sản xuất nói riêng và doanh nghiệp nói chung.

Linh hoạt ở đây là về cả tiền và về cả chính sách, ví dụ nếu như mình cứng nhắc như trong điều kiện bình thường, đến kỳ đến hạn thì mới nhập hàng, nhưng trong điều kiện bất thường mà vẫn thực hiện như vậy, thì không thể tồn tại được.

Ông Nguyễn Phú Cường: Chúng tôi có rất nhiều giải pháp ở từng thời điểm thích hợp để duy trì được sản xuất kinh doanh, đó là mấu chốt. Dẫu rằng, có nhiều thời điểm có những công ty trong Tập đoàn gặp khó khăn về vốn, thậm chí lỗ.

Tuy nhiên lỗ nhưng vẫn phải duy trì sản xuất, sản xuất mà dừng lại sẽ dẫn đến thiệt hại vô cùng, bên cạnh đó mất bạn hàng, đặc biệt bạn hàng quốc tế là điều vô cùng nguy hiểm.

Cá nhân tôi cho rằng, nếu qua được giai đoạn khó khăn bằng những phương án linh hoạt dù có lỗ hay hòa vốn, ắt sẽ có cơ hội phục hồi rõ rệt, còn một khi sản xuất kinh doanh đã đứt gãy thì sẽ khó có cơ hội sau này.

Có những lúc chúng tôi cũng phải ứng tiền của khách hàng, tức là khách hàng trả tiền trước, chúng tôi dùng tiền đó để đi mua nguyên vật liệu, đó là bài toán “cực chẳng đã" nhưng vẫn phải làm, bởi ta phải chấp nhận sự duy trì, nếu dừng lại, thiệt hại còn lớn hơn rất nhiều.

Phương án thì không thiếu, ví dụ nếu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được bảo đảm, có phương án hợp lý, thì ngân hàng cũng sẽ sẵn sàng hỗ trợ về vốn. Tuy nhiên, câu chuyện đặt ra là vay thì vẫn có lãi, vẫn phải trả, nên việc quay vòng vốn tự thân là đặc biệt quan trọng.

Thực tế, như Công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc của chúng tôi, hạn mức vốn lưu động chỉ ở 380 tỷ, tuy nhiên, doanh thu năm nay của công ty khoảng trên 4000 tỷ. Có nghĩa rằng, vòng quay vốn của chúng tôi đạt trên 10 lần trong vòng 1 năm, điều không nhiều doanh nghiệp có thể làm được.

Như vậy, chúng tôi đã cố gắng sử dụng hiệu quả nhất đồng vốn mà chúng tôi có nhằm giảm bớt chi phí, khắc phục trở ngại trong sản xuất kinh doanh, đuổi kịp thị trường. Bởi, nếu như ta chỉ lệch một nhịp, rất dễ không đuổi kịp thị trường và bị bỏ lại phía sau.

Ông Nguyễn Phú Cường: Năm qua, chi phí vốn tăng lên rất cao, trước tiên, làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ gặp rất nhiều khó khăn để đảm bảo dòng tiền và lợi nhuận. Vô hình chung, sẽ dẫn đến hệ luỵ về hiệu quả sản xuất kinh doanh, kéo theo thu nhập của người lao động.

Việc người lao động bị ảnh hưởng, tưởng như là vấn đề thứ cấp nhưng lại có tác động rất lớn đến doanh nghiệp, nhưng nếu không có người lao động thì sẽ không thể hoạt động.

Mặt khác, về vấn đề duy trì mặt bằng, trang thiết bị trong giai đoạn giãn cách cũng cần có sự hợp lý và liên quan đến vấn đề quản lý dòng tiền.

Tôi lấy ví dụ như việc bảo dưỡng của một nhà máy hóa chất định kỳ, chúng tôi đã rút ngắn thời gian bảo dưỡng từ 1 tháng xuống còn 12 ngày, nhưng vẫn đảm bảo máy móc thiết bị hoạt động ổn định, như vậy bao nhiêu ngày rút ngắn là bấy nhiêu chi phí được giảm bớt.

Để thấy gánh nặng của nó, tôi sẽ lại nhắc đến con số, với Công ty Đạm Hà Bắc, 1 năm chi phí tài chính của đơn vị là hơn 900 tỷ, nghĩa là mỗi ngày 3,4 tỷ gồm có lãi vay, khấu hao. Nếu như máy dừng, chi phí đó vẫn phải được chi trả. Từ đó, thời cuộc đòi hỏi phải có kế hoạch rất hợp lý xuất phát từ tiền, thì mới thích ứng được.

Ông Nguyễn Phú Cường: Có thể nói, một điểm mới mà chúng tôi đã triển khai từng bước đó là thực hiện cơ chế hoá và tự động hoá.

Chỉ bằng cách đưa ứng dụng tự động hoá vào quá trình hoạt động, tối ưu hoá dây chuyền, biên chế mới giảm xuống được. Cũng từ câu chuyện của Đạm Hà Bắc, theo biên chế dự án của đơn vị có là 2200 người, giờ chỉ còn 66% số lao động sau 4 năm.

Ví dụ khác, Công ty Bột giặt Lix, năm qua, chúng tôi đã triển khai đưa 3 bộ robot vào hoạt động, thay cho 34 người trên băng chuyền bốc xếp, hiện tại các sản phẩm ra, robot sẽ thực hiện gắp, bỏ hộp, đóng gói, dán thùng.

Bên cạnh đó, trong hệ thống phân phối, nếu ta dùng những kênh bán hàng truyền thống trong giai đoạn giãn cách như sản phẩm bột giặt, tẩy rửa thì hoàn toàn không thể tiêu thụ được.

Từ đó, Tập đoàn phải xây dựng phần mềm, đưa lên app điện tử để người tiêu dùng có thể đặt hàng trực tiếp, có phương án vận chuyển, giao hàng tận nơi, như vậy mới đảm bảo được thị trường.

Bài học rút ra là buộc phải thay đổi phương thức kinh doanh và phương thức đó phải thích nghi được trong điều kiện bình thường mới. Nếu không thích nghi được, tự khắc sẽ bị đào thải.

Ông Nguyễn Phú Cường: Chắc chắn chúng tôi sẽ đẩy mạnh hơn nữa, bởi đây là xu hướng chung của toàn cầu. Bên cạnh đó, Đảng và Chính phủ ta cũng có nhiều chương trình, chính sách, Nghị quyết về công nghiệp hoá, hiện đại hoá, ứng dụng thành tựu KHCN, đây là việc không chỉ doanh nghiệp cần phải làm.

Tôi cho rằng đây là chủ trương xuất phát từ thực tiễn, từ nhu cầu cấp bách mà tất cả đều phải làm. Ví dụ với yêu cầu về lao động như hiện nay, nếu sản xuất thâm dụng nhiều lao động thì không thể cạnh tranh được với thị trường, doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu, buộc phải có đổi mới sáng tạo.

Theo tôi, kể cả không có dịch bệnh, chúng ta vẫn phải thực hiện điều này là điều đúng đắn. Tuy nhiên bối cảnh hiện nay lại là một cơ hội tốt để thúc ép chúng ta đẩy nhanh tiến độ, cần tranh thủ.

Ông Nguyễn Phú Cường: Đó có thể là một mong muốn riêng của Vinachem, nhưng theo tôi năm 2022 cũng sẽ là một năm khó khăn chung với tất cả.

Hiện tại, hệ luỵ của dịch bệnh trên phạm vi toàn cầu vẫn đang ngày càng trầm trọng. Mặt khác, có thể doanh thu sẽ đạt cao và phục hồi dần dần, nhưng hiệu quả lại chưa cao do chi phí tài chính bị tăng lên rất nhiều. Trước kia, mỗi container hàng khi xuất đi chỉ ở mức vài trăm USD, nhưng hiện tại là hàng nghìn USD.

Tiếp theo, vấn đề về đầu tư phần nguồn, các năng lượng như khí đốt, dầu, điện, khí tự nhiên bị kéo dài, khi năng lượng bị thiếu hụt, sẽ dẫn đến sức ép lên mọi ngành kinh tế.

Vậy nên năm 2022, tôi đánh giá, yếu tố thuận lợi là có. Tuy nhiên về vấn đề dịch bệnh, chưa ai có thể nói trước điều gì. Theo nhiều chuyên gia, đến cuối năm 2022 mới có thể khống chế được dịch bệnh, như vậy ta vẫn phải có kế hoạch dự trù cho cả năm 2022, sản xuất kinh doanh trong bối cảnh dịch bệnh.

Yếu tố quan trọng khác, tác động của dịch bệnh không chỉ ảnh hưởng đến vấn đề sức khỏe, mà còn ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động, điển hình như việc Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương về quê, không dám đi làm, điều đó các nước trên thế giới cũng gặp phải, thậm chí ở nước ngoài còn chỉ trông đợi vào đồng lương trợ cấp. Dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động.

Từ bài học của năm 2020, 2021, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng tốt hơn nhờ những giải pháp nhằm giảm thấp nhất có thể những chi phí và tranh thủ bất kể cơ hội nào, dù nhỏ nhất để tổ chức, vận hành sản xuất kinh doanh, như vậy mới mong có hiệu quả kinh tế khả quan.