Người Đưa Tin (NĐT): Dịch bệnh Covid-19 đang khiến cho nhiều doanh nghiệp gặp khó trong kinh doanh, thua lỗ, thậm chí là phá sản. Đối với Vinachem thì sao, thưa ông?

Ông Nguyễn Phú Cường: Dịch bệnh là điều không ai mong muốn. Trong năm 2020 và 6 tháng đầu năm 2021 các đơn vị của Tập đoàn, đặc biệt mảng phân bón có sự tăng trưởng rất tốt.

Ngay từ đầu tháng 3/2020, Tập đoàn nắm bắt được tình hình dịch bệnh đã có chỉ đạo xuyên suốt từ rất sớm và rất cụ thể cho tất cả các đơn vị. Từ việc chuẩn bị nguyên vật liệu – bởi vì giá nguyên vật liệu bị biến động rất lớn trong thời gian mùa dịch. Đã có thời điểm, giá dầu có lúc xuống dưới âm và đi theo nó là một số mặt hàng khác.

Ví dụ như bên ngành hoá chất, là axit sulfuric, có những thời điểm bán giá 0 đồng một tấn, bình quân là khoảng 2USD 1 tấn, và lưu huỳnh đã có lúc xuống 50USD 1 tấn. Và bây giờ lưu huỳnh là 250USD 1 tấn, để nói rằng biên độ của nó rất lớn, và giá dầu bây giờ đang trên 70 gần 80$ 1 thùng. Từ giá năng lượng, người ta sẽ thấy được sự biến đổi trong mùa dịch là rất lớn.

Trở lại với câu chuyện của Vinachem, lúc bấy giờ kịch bản sản xuất của chúng tôi không phải theo kịch bản năm, quý mà chúng tôi kế hoạch theo tháng. Sang năm 2021, đặc biệt là đợt bùng phát thứ 4, dịch rất trầm trọng. Ngay khi dịch xảy ra, trước khi Bắc Giang, Bắc Ninh phải thực hiện phong toả thì Công ty cổ phần Phân đạm hoá chất Hà Bắc chúng tôi đã triển khai ngay “3 tại chỗ” cho 683 người lao động ăn ở tại khuôn viên của nhà máy.

Muốn triển khai được như vậy thì công tác chuẩn bị, xây dựng kịch bản, phương án tổ chức cho anh em ăn ở, nghỉ ngơi và làm việc phải được làm kỹ lưỡng. Để duy trì cho 683 lao động ở trên cơ quan không phải là câu chuyện đơn giản, trong khi xung quanh thì phong toả cứng.

Khi đã thực hiện “3 tại chỗ” ở Bắc Giang ổn thoả thì các đơn vị khác của Tập đoàn cũng xây dựng kịch bản kế tiếp. Chúng tôi nâng thành từng mức, từng mức một, như Cao su miền Nam, gần 1.000 người làm và nghỉ tại chỗ, rồi phân bón Bình Điền khuôn viên rất chật hẹp nhưng cũng bố trí hội trường, đường nội bộ thành nhà dã chiến để cho 300 con người ăn ở tại chỗ.

NĐT: Đã có nhiều doanh nghiệp phàn nàn rằng chi phí cho “3 tại chỗ” là rất cao, Vinachem đã phải giải quyết bài toán này thế nào?

Ông Nguyễn Phú Cường: Phải nói rằng chi phí để thực hiện “3 tại chỗ” rất cao, nhưng dẫu sao còn tốt hơn nhiều so với việc là phải dừng sản xuất. Dừng sản xuất sẽ gây thiệt hại rất lớn như mất thị trường, mất đối tác. Để chen chân được vào một thị trường, đặc biệt là thị trường nước ngoài sẽ tốn rất nhiều chi phí, thế nên bằng mọi cách chúng tôi không thể dừng sản xuất.

NĐT: Ông có nhắc tới sự thay đổi linh hoạt là “chìa khóa” chống dịch, ông có thể nói cụ thể hơn việc này?

Ông Nguyễn Phú Cường: Chúng tôi cũng đã có những phán đoán, dự báo và có các kịch bản về sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm trong điều kiện dịch bệnh. Ví dụ như tiêu thụ sản phẩm phân bón trong điều kiện đi lại do giãn cách gặp khó khăn. Tập đoàn đã làm việc với đường sắt để đảm bảo hàng hoá vận chuyển nhanh, đủ, kịp thời, vận chuyển quặng từ trên Lào Cai về cho các đơn vị, rồi chuyển tải phân bón từ Bắc vào Nam, kể cả đường biển, đường sắt, đường bộ một cách linh hoạt…như vậy mới đảm bảo không bị đứt gãy.

Tại các tỉnh miền Trung - Tây Nguyên, khi dự đoán tình hình dịch sẽ diễn biến theo chiều hướng xấu, lúc ấy các đơn vị phải lập tức thực hiện ngay kế hoạch, thậm chí là chạy cả đêm. Chúng tôi phải “giải tán” được hàng hoá ra các kho ở các nhà máy, đưa về các kho trung chuyển, kho của các đại lý cấp 1. Bởi vì, chúng tôi biết rằng, nếu như phong toả rồi thì không thực hiện được nữa.

Ngoài ra, anh em lao động đều là công nhân kỹ thuật, tác phong công nghiệp của họ rất chuyên nghiệp đấy cũng chính là thuận lợi khi áp dụng các giải pháp chống dịch. Đây là điều mà chúng tôi thấy rất may mắn và tôi phải cảm ơn anh em lao động, có tập thể lao động đồng lòng đoàn kết thì mới có được.

NĐT: Người lao động đang được ông nhấn mạnh là điểm tựa của thành công trong “bảo vệ thành trì” khi chống dịch...

Ông Nguyễn Phú Cường: Đúng vậy, chúng tôi cảm thấy may mắn vì nhận được sự đồng lòng, ủng hộ của cán bộ, công nhân viên. Hãy thử hình dung, bạn đang ở nhà sáng đi làm đến chiều về với gia đình ăn uống, giao lưu bạn bè… Thế nhưng, khi thực hiện “3 tại chỗ”, mọi sinh hoạt bị đảo lộn, sáng thức dậy bạn ăn sáng, mỗi người một góc sau đó vào ca làm, làm xong lại chui vào lều bạt dã chiến, cứ như vậy trong thời gian dài thì sẽ cảm thấy chán. Nên, phải có sự ủng hộ của người lao động thì mới thành công được.

Bên cạnh đó, để công nhân an tâm làm việc “3 tại chỗ”, Tập đoàn yêu cầu tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên đã có những chính sách động viên, hỗ trợ, thăm hỏi bằng quà và tiền mặt để hỗ trợ người lao động.

Ngoài ra, đối với những người không thực hiện “3 tại chỗ” cũng rất khó khăn, chúng tôi đã hỗ trợ cho những người không đi làm để giữ lực lượng lao động.

NĐT: Như ông chia sẻ thì dịch bệnh đã khiến Tập đoàn phải thay đổi kế hoạch, linh hoạt trong xử lý tình huống, từ thay đổi kịch bản mang tính dài hạn thành kịch bản mang tính ngắn hạn, linh hoạt có phải là đặc trưng của người làm kinh doanh?

Ông Nguyễn Phú Cường: Bất cứ đơn vị nào cũng đều có kế hoạch dài hạn hoặc trung hạn, tuy nhiên mục tiêu giống như việc chèo thuyền trên một dòng sông, khi thì nước dịu êm nhưng cũng có khi nước chảy siết, đòi hỏi người chèo thuyền phải biết “lựa nước đẩy thuyền”. Điều này có nghĩa việc thích nghi là bắt buộc. Nếu không thích nghi được thì sẽ bị đào thải.

Trong giai đoạn khó khăn của tất cả các doanh nghiệp, kết quả của Vinachem đến ngày hôm nay có thể thấy đó là sự linh hoạt trong việc thực hiện “3 tại chỗ”, chúng tôi đã làm rất sớm đặc biệt là ở Bắc Giang khi dịch bùng phát. Chúng tôi may mắn khi được sự ủng hộ của người lao động, tin tưởng của chính quyền địa phương để áp dụng các giải pháp hữu dụng nhất.

Để đạt được mục đích dài hạn đặt ra trong điều kiện bình thường thì các doanh nghiệp sẽ có hành động khác, nhưng trong điều kiện dịch bệnh thì ta phải hành động khác.

Mọi thông tin đều được công khai, nhưng vấn đề là anh lọc, xử lý thế nào để đem lại hiệu quả. Chúng tôi vẫn những con người đó, vẫn dây chuyền đó, vẫn sản xuất như thế, không có chế độ chính sách gì ưu đãi đặc biệt cả, cũng phải đi mua than, mua điện, thực hiện các xét nghiệm...

NĐT: Hầu hết, các doanh nghiệp đều có những kế hoạch để đối phó với dịch bệnh, nhưng bước vào năm 2021 không ít doanh nghiệp chủ quan, chủ quan vì năm 2020 mình chống dịch rất tốt, sự chủ quan đã khiến cho nhiều doanh nghiệp phải đánh đổi bằng sự thất bại. Theo ông, việc chuẩn bị những kế hoạch ngắn hạn, thay đổi quyết định trong thời gian ngắn làm sao để có thể đúng nhất, ít gây thiệt hại nhất?

Ông Nguyễn Phú Cường: Từ kinh nghiệm của Tập đoàn, chúng tôi thấy điều quan trọng nhất là việc phân tích, dự báo sớm nhất có thể những thứ tác động.

Tháng 5/2021, dịch Covid-19 quay trở lại, lúc đó chúng tôi đã phải họp để bàn bạc và có những chỉ đạo kịp thời.

Tập thể lãnh đạo tập đoàn đánh giá tình hình dịch 6 tháng cuối năm cũng sẽ rất phức tạp, nên chúng tôi phân tích sẽ phải làm thế nào, đi theo chiều hướng ra sao, mua nguyên vật liệu dự trữ ít nhất đến tháng 9. Các đơn vị phải bắt đầu thực hiện xây dựng các phương án: Bước 1, 2, 3, 4 và bước 4 có nghĩa là ăn ở tại chỗ. Vì thế, dịch về chúng tôi không bị động.

Ví dụ như Tp.HCM, Đồng Nai… khi Đồng Nai bị phong toả trước, đến Tp.HCM thì ngay trong đêm tôi yêu cầu chuyển hàng ra kho Thủ Đức...

Hay cả như chuyện Vinachem sản xuất oxy, xác định vai trò quan trọng của oxy y tế và các hóa chất khử khuẩn trong công tác phòng chống dịch Covid-19, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam đã có chỉ đạo đến các doanh nghiệp thành viên tăng cường sản xuất khi dịch bùng phát, đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu sử dụng trong nước. Chúng tôi đã chỉ đạo công nhân tập trung ưu tiên sản xuất để dự trữ oxy, mới đủ oxy cung cấp cho giai đoạn vừa rồi.

NĐT: Ông dự báo như thế nào về thị trường, tình hình kinh doanh của tập đoàn nói riêng và kinh tế nói chung trong những tháng cuối năm 2021 và năm 2022?

Ông Nguyễn Phú Cường: Tôi cho rằng, cuối năm 2021 sẽ là cơ hội để doanh nghiệp phục hồi kinh tế, ngành hoá chất cũng vậy khi nông nghiệp có nhu cầu cao về phân bón thì thị trường này sẽ rất tốt.

Chúng ta có thể thấy giá nông sản giai đoạn vừa qua đều tăng trưởng, khi giá thị trường tốt thì sẽ thúc đẩy sản xuất.

Ngoài ra, giá dầu trên thế giới cũng được dự báo trên 70USD/1 thùng dầu than vào cuối năm 2021, dự kiến có thể lên bình quân 80 USD/1 thùng ở trong năm 2022. Thậm chí, có một số tổ chức còn dự báo rằng giá dầu còn có thể lên đến ngưỡng 100 USD/1 thùng. Rõ ràng, khi giá năng lượng tăng lên như vậy thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến ngành của chúng tôi.

Chúng tôi đã có được bài học ngay từ khi tổng kết sản xuất kinh doanh của năm 2020 và triển khai kế hoạch năm 2021. Trải qua 4 đợt dịch này, chúng tôi sẽ tiến hành sắp xếp lại đội ngũ, bởi chúng tôi mới phát hiện ra bộ phận nào là cần thiết phải tăng cường, bộ phận nào không cần thiết có thể giải tán. Máy móc tự động hoá phải đưa vào để giảm bớt nhu cầu về con người, nâng cao hệ số tự động hoá lên, nâng cao việc sử dụng robot vào dây chuyền tự động.

Như ở công ty bột giặt Lix, chúng tôi lắp 2 con robot thay thế được 10 người. Dịch vừa rồi thì robot không phải test Covid, không đòi hỏi ăn ca bồi dưỡng, không cần bảo hiểm... giúp tiết kiệm chi phí.

Chúng tôi cũng hy vọng dịch bệnh được kiểm soát để có thể xuất khẩu tiếp tục ra thị trường thế giới như: Châu Âu, Mỹ, Nam Mỹ, Trung Đông...

NĐT: Bối cảnh dịch bệnh còn nhiều khó khăn, các đối tác bạn hàng, các doanh nghiệp hay chuỗi cung ứng cũng bị ảnh hưởng. Là doanh nghiệp lớn, ông có đề xuất gì với Chính phủ về sự hỗ trợ trong thời gian tới để có thể vượt qua được cuộc khủng hoảng Covid-19 này?

Ông Nguyễn Phú Cường: Dòng chảy phải khơi thông, sản xuất kinh doanh cũng như dòng chảy vậy cần tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản xuất, bỏ bớt thủ tục rườm rà. Hay như chi phí xét nghiệm cũng vậy chi phí xét nghiệm rất lớn, nên có phương án hợp lý sẽ giúp tiết kiệm. Thêm nữa, chính sách về tín dụng, bảo hiểm, thuế, thuế đất… cần xem xét vì các đơn vị cũng cạn kiệt rồi.

Tôi lấy ví dụ như các đơn vị trong tập đoàn như cao su miền Nam, đang lãi đều đều 15 tỷ đồng/1 tháng, nhưng quý III lỗ 30 tỷ đồng/3 tháng. Việc này cũng phải chấp nhận và chờ quý IV phục hồi lại.

Ngoài ra, để doanh nghiệp an tâm sản xuất, phục hồi kinh tế còn cần có sự hỗ trợ, đồng hành của Chính phủ, của các đối tác doanh nghiệp liên quan… có như vậy thì doanh nghiệp mới đứng vững, vượt qua đại dịch Covid-19.

NĐT: Nhiều doanh nghiệp tư nhân hay “ghen tị” về những ưu ái mà doanh nghiệp Nhà nước có được, ông có nghĩ là doanh nghiệp Nhà nước có nhiều lợi thế hơn trên thương trường?

Ông Nguyễn Phú Cường: Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo luật Doanh nghiệp Nhà nước và các văn bản pháp luật liên quan. Còn doanh nghiệp tư nhân hoạt động theo luật của một nhóm khác và chịu quản lý khác. Về hành lang pháp lý để doanh nghiệp hoạt động cũng không giống nhau.

Hai loại hình doanh nghiệp này cũng có những lợi thế và bất lợi riêng. Vì thế, tại một số diễn đàn có những doanh nghiệp tư nhân nói vui bảo mong được như doanh nghiệp Nhà nước, còn chúng tôi lại bảo mong được như doanh nghiệp tư nhân.

NĐT: Nếu phải chọn ra 3 nhân tố quyết định sự thành công của người đứng đầu, ông sẽ chọn nhân tố nào?

Ông Nguyễn Phú Cường: Tôi sẽ lấy câu kinh điển “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà”, nghe tưởng như là cổ xưa nhưng thực sự hoàn hảo kể cả trong thời đại ngày nay.

Thiên thời là cơ hội, như Thủ tướng nói, trong dịch, trong khó khăn, trong nguy có cơ mà trong cơ thì có nguy. Thiên thời là thời cơ, có thời cơ mà không chớp được thì cũng không giải quyết được vấn đề.

Địa lợi là động đúng mảng đúng sở trường và được ủng hộ. Còn nhân hoà, nhìn từ tập đoàn Hoá chất, trong thời gian vừa qua nếu không được sự ủng hộ của người lao động thì khó có được kết quả như vậy.

Nhân hoà nghĩa là đội ngũ lao động đoàn kết. “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” chính là điều quyết định sự thành công.

NĐT: Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện. Nhân ngày Doanh nhân Việt Nam 13/10, kính chúc ông chèo lái con thuyền Vinachem vượt qua cơn sóng cả mang tên “Covid-19”!