Vào những ngày đầu tháng 10 năm 2003, trong giới ngân hàng có một tin đồn được rỉ tai nhau là ông Phạm Văn Thiệt, tổng giám đốc ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đã bỏ trốn. Trong những ngày đầu, thông tin này lan truyền giới hạn trong giới ngân hàng, nhưng vào đầu tuần sau, nó đã bùng phát và lây lan với tốc độ chóng mặt tại thành phố Hồ Chí Minh, và được “nâng cấp” lên với tin ông Phạm Văn Thiệt đã bị bắt. Người dân hoảng hốt đổ xô tới rút tiền tại các phòng giao dịch của ngân hàng ACB, gây ra ùn tắc giao thông, càng khiến cho tin đồn lan mạnh. Đỉnh điểm là ngày 14 tháng 10 năm 2003, khi người dân xếp hàng tới tận nửa đêm để đòi lại các khoản tiền mình đã gửi tại ngân hàng.
Chỉ trong một thời gian ngắn, hơn 900 tỷ đồng (ở thời điểm cách đây mười năm) đã bị rút ra. Ngân hàng ACB đứng trước khả năng không còn đủ tiền mặt để chi trả cho khách hàng, và nếu không có sự can thiệp kịp thời và mạnh mẽ của Ngân hàng Nhà nước, nguy cơ về sự sụp đổ của ACB, một sự kiện có thể châm ngòi cho một phản ứng domino sẽ tác động cực kỳ nguy hiểm cho toàn bộ hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam, là không phải không được tính đến
Cộng đồng doanh nhân còn “rúng động” trước sự nguy hiểm của sự kiện ACB ở chỗ không có bất cứ một lý do nào cho loại tin đồn thất thiệt như vậy. Ở thời điểm đó, ngân hàng ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần tốt nhất tại Việt Nam, và kết quả kinh doanh trong chín tháng đầu năm của ngân hàng hết sức khả quan (lãi hơn 170 tỷ đồng). Ông Phạm Văn Thiệt cũng không phải là người “nổi bật” trong công chúng (như trường hợp sau này của ông Nguyễn Đức Kiên).
Ngân hàng ACB cũng đã dùng rất nhiều phương pháp để trấn an công chúng (giám đốc Phạm Văn Thiệt luôn luôn ngồi trong văn phòng ở hội sở chính, sử dụng điện thoại cố định chứ không phải điện thoại di động, chủ động xuất hiện ở một loạt các sự kiện để đưa hình ảnh cá nhân trên các phương tiện thông tin đại chúng)…nhưng có vẻ tất cả những điều đó cũng không giúp được gì nhiều khi tin đồn làm công chúng hoảng loạn. Lần đầu tiên, giới doanh nhân Việt Nam ý thức được rằng, một cuộc khủng hoảng truyền thông vì một lý do “trên trời rơi xuống” hoàn toàn có thể khai tử doanh nghiệp của mình.
Trong những buổi hội thảo về quản lý truyền thông trong khủng hoảng, tôi thường hỏi những người tham gia “tại sao sếp của các bạn lại sợ khủng hoảng truyền thông như vậy” hay “theo bạn khủng hoảng truyền thông nguy hiểm như thế nào?”. Câu trả lời thông thường là sợ đánh mất lòng tin của người tiêu dùng, hình ảnh thương hiệu bị ảnh hưởng hoặc không bán được hàng. Câu hỏi kế tiếp của tôi thường là “nếu các bạn ở vào vị trí người sở hữu công ty này, bạn quan tâm đến điều gì nhất”. Giữa vô số các câu trả lời mơ hồ về tầm quan trọng của thương hiệu, sự phát triển bền vững lâu dài của công ty hay niềm tin của người tiêu dùng, thông thường tôi cũng nghe được một vài câu trả lời trung thực mà tôi chờ đợi.
Phải, câu trả lời trung thực là tiền! Những người chủ sở hữu của công ty, đặc biệt khi đó là một công ty đại chúng, chỉ quan tâm đến một điều: tiền hay khả năng sinh lời cho số vốn đầu tư của họ. Vậy thì khủng hoảng truyền thông cắt vào đâu trong điểm nhạy cảm nhất của họ-túi tiền?
Đầu tiên, và sâu nhất, nó cắt vào giá trị cổ phiếu của công ty trên thị trường chứng khoản
Vào năm 1989, khi chiếc tàu chở dầu Exxon Valdez đâm vào dãy san hô ngoài khơi Alaska, làm chảy từ 260,000-750,000 thùng dầu ra biển, gây ra một trong những thảm họa về môi trường lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ, (chỉ đứng sau thảm họa nổ dàn khoan Deepwater Horizon mười một năm sau đó), thì toàn bộ số tiền mà Exxon buộc phải chi trả để dọn sạch vết dầu loang, đền bù thiệt hại, chi trả cho phí tổn luật sư và án phạt là hơn 4 tỷ đô-la. Nhưng số tiền mà họ đánh mất trên thị trường cổ phiếu lên tới hơn 6 tỷ đô-la. Tương tự như vậy, khi xảy ra khủng hoảng truyền thông của nhãn hiệu thuốc Tylenol vào năm 1982, toàn bộ chi phí cho việc thu hồi thuốc, phí trả cho luật sư và những khoản bồi thường chỉ vào khoảng 100 triệu đô-la, nhưng công ty sản xuất ra Tylenol, tập đoàn Johnson&Johnson đã mất tới 20% khả năng vốn hóa trên thị trường, tương đương với 2 tỷ đô-la ở vào thời điểm ấy. Mặc dù những nỗ lực truyền thông và xử lý khủng hoảng thông minh sau này đã giúp Johnson&Johnson giành lại khoản tiền đã mất khi giá trị cổ phiếu được khôi phục, việc này cũng là một đòn đánh nặng vào các chủ sở hữu của công ty này. Trong cuộc khủng hoảng truyền thông mà tôi đang kể, giám đốc điều hành của công ty M. lo lắng nói “toàn bộ doanh thu của thị trường Việt Nam là vào khoảng 40 triệu đô, một số tiền quá nhỏ bé so với doanh thu của chúng tôi trên toàn cầu. Nhưng nếu chúng ta không ngăn chặn và để cuộc khủng hoảng này lan rộng, số tiền mà chúng tôi có thể bị mất từ cổ phiếu sẽ lớn gấp nhiều lần toàn bộ doanh thu của các nhãn hàng chúng tôi ở thị trường Việt Nam”.
Trong thời đại của Internet, vấn đề này càng trở nên nghiêm trọng, bởi một cuộc khủng hoảng địa phương rất nhanh chóng có nguy cơ trở thành một cuộc khủng hoảng quốc tế. Hãy thử tưởng tượng, một thông tin tiêu cực nào đó ở Việt Nam có thể được đăng trên Vietnam News, hay có khi chỉ là một trang thông tin tổng hợp tiếng Anh nào đó. Thông tin này có thể tình cờ được một phóng viên thường trú của một hãng thông tấn lưu ý (đặc biệt nếu như trong ngày anh ta chưa có tin gì nóng sốt để đưa), và chỉ chớp mắt, thông tin tiêu cực này đã có thể xuất hiện trên tờ Financial Times and Wall Street Journal ngay trong sáng mai. Hãy tin là thị trường chướng khoán sẽ phản ứng tiêu cực ngay sau đó
Tiếp theo, khủng hoảng truyền thông sẽ khiến các hoạt động bán hàng của bạn bị đình trệ. Trước bất cứ một thông tin tiêu cực nào, phản ứng đầu tiên của người tiêu dùng là đút tiền lại vào ví. Họ sẽ hoặc lựa chọn những sản phẩm cạnh tranh, hoặc đơn giản là ngừng mua hàng. Đây là điều khiến cho bộ phận bán hàng, tiếp thị cảm thấy đau đầu nhất, nhưng tin tôi đi, trong khủng hoảng, đây là yếu tố bạn nên ít lo lắng nhất. Tuy vậy, có một số trường hợp cá biệt. Nếu bạn sản xuất bánh Trung Thu, và nếu doanh thu từ bánh Trung Thu chiếm tỷ trọng quyết định trong doanh số bán hàng hàng năm của bạn như tập đoàn Kinh Đô, thì một cuộc khủng hoảng truyền thông đúng vào dịp bạn hi vọng bán được nhiều hàng nhất sẽ là một thảm họa đối với bạn.
Các cuộc khủng hoảng cũng khiến cho tất cả các kế hoạch kinh doanh tiếp thị của bạn phải ngừng trệ- không ai ngu dại tiếp tục chạy một chương trình quảng cáo đã được lên kế hoạch từ nửa năm trước khi mà công chúng vẫn còn đặt câu hỏi dựa trên những thông tin tiêu cực liên quan đến nhãn hàng của bạn. Nếu như cuộc khủng hoảng này kéo dài- chi phí cho việc gián đoạn các chương trình tiếp thị, bán hàng hay phát triển sản xuất sẽ trở nên không nhỏ. Tuy chưa xuất hiện trên qui mô lớn, nhưng lời kêu gọi tẩy chay các sản phẩm của Vedan hay Coca Cola không phải là không đáng quan tâm. Tại Việt Nam, cần một thời gian dài để các sản phẩm của Vedan xuất hiện trở lại trên thị trường sau chiến dịch tẩy chay hàng hóa của người tiêu dùng.
Các công ty còn phải lo về những khoản tiền bạn phải chi trả trong khủng hoảng truyền thông. Tiền phạt từ phía chính phủ, từ các đối tác, chi phí để thu hồi sản phẩm, chi phí để bồi thường (nếu có), ngoài ra, còn một danh sách dài các bạn phải chi để giải quyết hậu quả của nó: chi phí cho luật sư, cho các chuyên gia truyền thông như chúng tôi, cho đặt chỗ thêm cho quảng cáo (nếu các bạn muốn đưa ra những thông điệp rộng rãi tới công chúng)- và hãy nhân chúng lên gấp ba, gấp tư so với bình thường- không ai muốn làm việc với áp lực gấp mười, thời gian gấp ba mà lại chỉ được trả như phí thông thường, phải không? Nhưng còn một chi phí ngầm đáng sợ hơn rất nhiều: chi phí cho việc các đối tác quay lưng với bạn! Ngân hàng ngừng cho vay tiền (“cho đến khi chúng tôi có được thông tin rõ ràng hơn về vấn đề này”), các nhà cung cấp ngừng cho mua hàng trả chậm (“chúng tôi muốn tiền mặt, ngay bây giờ, không rõ rồi các anh có còn khả năng chi trả cho chúng tôi hay không”), các nhà phân phối dừng nhận sản phẩm (“chúng tôi chịu nhiều áp lực từ phía khách hàng, tốt nhất chúng tôi ngừng phân phối sản phẩm của các anh cho đến khi tình hình khá hơn”). Cũng đừng mong có một sự trợ giúp gì từ phía các cơ quan - ngược lại là đằng khác. Bạn hoàn toàn có thể nhận được một lệnh cấm bán hàng cục bộ, một khoản tiền phạt khổng lồ hay trong trường hợp khá nhất, những phát ngôn đổ thêm dầu vào lửa từ các cơ quan chính phủ. Và điều đó là hoàn toàn tự nhiên.
Các cơ quan, trừ khi bạn có quan hệ đặc biệt, sẽ chỉ muốn tránh xa bạn càng sớm càng tốt khi xảy ra khủng hoảng. Nói cho cùng, chúng tôi phải lo cho chiếc ghế của chúng tôi chứ!
Khủng hoảng truyền thông là một thảm họa đối với bạn, nhưng lại là một cơ hội hiếm có cho đối thủ cạnh tranh. Năm 1984, khi tập đoàn Union Carbide, một tập đoàn hóa chất của Mỹ, để xảy ra thảm họa Bhopal (với những ai không còn nhớ, Bhopal là thảm họa công nghiệp lớn nhất thế giới, khi khí gaz của nhà máy của UC ở Bhopal (Ấn Độ) rò rỉ ra bên ngoài, khiến gần 4000 người chết ngay lập tức và 8000 người chết trong khoảng hai tuần sau đó, kèm thêm hàng chục ngàn người chịu thương tật và các tổn thương khác), tập đoàn này đang là một trong những công ty hóa chất hàng đầu thế giới, với doanh số hàng năm lên tới 9.5 tỷ đô-la. Với mối quan hệ nhạy cảm giữa Ấn Độ và Mỹ, với hệ thống tư pháp lỏng lẻo của Ấn Độ, cuối cùng Union Carbide chỉ phải chi trả 470 triệu đô-la đền bù thiệt hại, một con số quá nhỏ so với hơn 3 tỷ đô-la mà chính phủ Ấn Độ yêu cầu. Nhưng hình ảnh của công ty và cách thức nó điều hành các nhà máy hóa chất tại Mỹ và các nước khác đã bị tổn hại trầm trọng.
Tám năm sau thảm họa, vào năm 1992, nó rơi xuống vị trí thứ 9 trong số các tập đoàn hóa chất toàn cầu, với mức lợi nhuận sau thuế thấp hơn đối thủ cạnh tranh của nó, công ty Dow Chemical, tới 59%. Cuối cùng, nó bị Dow Chemical mua lại và chấm dứt sự tồn tại của mình. Hay như thương hiệu dầu gội đầu cho trẻ em Natusan của tập đoàn Johnson&Johnson. Trước cuộc khủng hoảng truyền thông về hai chất phụ gia có trong dầu gội sẽ kéo dài hơn mười năm ở các nước vùng Scandinavia, Natusan là thương hiệu đứng đầu trong ngành hàng này, có khi chiếm tới hơn 70% thị phần. Sau hơn mười năm bị kéo vào các cuộc tranh cãi bất tận với truyền thông, thương hiệu Natusan hiện giờ chỉ còn chiếm dưới 20%, mất đi thị phần đáng kể vào tay các thương hiệu địa phương nhấn mạnh đến yếu tố “mối trường”, “xanh” và “hữu cơ”, mặc dù vẫn được coi là thương hiệu dẫn đầu ngành hàng dầu gội trẻ em. Còn ở Việt Nam, năm 2007, khi xảy ra vụ nước tương đen (chứa chất 3 MCPD), hàng loạt các cơ sở sản xuất nước tương ở thành phố Hồ Chí Minh đã đánh mất thị phần của mình vào tay một nhãn hiệu nước tương hầu như chưa có được chỗ đứng trên thị trường, nhãn hiệu nước tương Tam Thái Tử của tập đoàn thực phẩm Masan (Masan Food). Cho nên, đừng ngạc nhiên trước các hành động “ném đá xuống giếng”, “tiện tay dắt dê” của các đối thủ cạnh tranh
Cuối cùng, khủng hoảng truyền thông tạo ra những vấn đề nghiêm trọng với đội ngũ nhân viên của bạn. Không ai muốn “dính líu” tới hình ảnh tiêu cực của một công ty, và làm việc một thời gian dài dưới áp lực của công chúng và truyền thông sẽ xói mòn sự tự tin, thái độ tập trung cho công việc. Sau sự cố Exxon Valdez, một phần ba trong tổng số 300 nhà quản trị hàng đầu của tập đoàn đã từ chối di chuyển về trụ sở mới của công ty và đâm đơn xin nghỉ việc.
Nguyễn Thanh Sơn
Tổng giám đốc T&A Ogilvy
